Skip to main content
//

Negocjacje – jak się do nich przygotować?

By 20 marca, 2023Uncategorized

Artykuł ukazał się w piśmie Zamawiający. Zamówienia Publiczne w Praktyce

Autor: Andrzej Janas

Negocjacje, w najprostszym ujęciu są dążeniem co najmniej dwóch stron do rozwiązania powstałej pomiędzy nimi sytuacji spornej, podejmowanym w określonym czasie, za pomocą określonych kanałów komunikacji. Cechą charakterystyczną negocjacji jest to, że odbywają się one „między obecnymi”, zasadniczo w momencie jednoczesnej obecności zainteresowanych stron bądź za pomocą środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość. Ta cecha negocjacji sprawia, że są one najtrudniejszym i najbardziej wymagającym sposobem osiągnięcia konsensu, najbardziej dynamiczną formą budowania relacji biznesowej i konstruowania przyszłych praw i obowiązków. Negocjacje nie wybaczają niewiedzy i nieprzygotowania.

Modelowy proces negocjacyjny składa się z następujących kolejno po sobie etapów (stadiów).

Można je scharakteryzować w poniższy sposób:

  1. przygotowanie (się do) negocjacji,
  2. rozpoczęcie negocjacji,
  3. negocjacje właściwe,
  4. zamknięcie negocjacji,
  5. zawarcie umowy będącej wynikiem negocjacji,
  6. ocena przebiegu procesu negocjacyjnego.

Wydawać się może, że tak dynamiczny proces nie powinien być zamknięty w zhierarchizowane ramy lecz jest to wrażenie złudne. W praktyce powyższe stadia występować powinny zawsze, choć przejście między nimi może się mocno zacierać. Pośród powyższych, dwa są kluczowe, by negocjacje przyniosły wartość dodaną dla przedsiębiorstwa w postaci zwieńczenia ich korzystną umową tj. 1. przygotowanie (się do) negocjacji oraz 2. negocjacje właściwe.

Przygotowanie (się do) negocjacji

Ten etap decyduje o ich wyniku, a profesjonalne jego przeprowadzenie daje negocjatorom narzędzie do skutecznego negocjowania nawet z silniejszym partnerem. Celowo w niniejszym podtytule zwrot „(się)” ujęty jest w nawias, albowiem do negocjacji należy przygotować zarówno „się” jak i należy przygotować negocjacje. Można to wytłumaczyć w ten sposób, że przygotowanie do negocjacji dzielimy na:

  1. przygotowanie merytoryczne – to przygotowanie „(się)”,
  2. przygotowanie organizacyjne (techniczne) – to przygotowanie negocjacji.

Całość procesu negocjacji powinna się odbyć zgodnie z zasadą „80/20”, w której 80% czasu należy poświęcić na przygotowanie negocjacji właściwych, które z kolei powinny objąć jedynie 20% czasu. W takim też ujęciu publikacja niniejsza zostanie przedstawiona.

Przygotowanie merytoryczne

  1. Zebranie informacji o kontrahencie

Inicjując proces negocjacji warunków handlowych z przyszłym kontrahentem, niezmiernie ważną czynnością jest rozeznanie się w jego sytuacji na rynku. Dotyczy to zarówno informacji o kondycji finansowej, otoczeniu biznesowym, powiązaniach kapitałowych i utrzymywanych przez partnera kontaktach handlowych. Dopiero zebranie tych informacji umożliwi negocjatorowi rozpoczęcie dalszych faz przygotowania się do pierwszego kontaktu.

Informacja o stanie kondycji finansowej kontrpartnera daje negocjatorowi kluczowe narzędzie, dzięki któremu może dobrać odpowiednią taktykę negocjacyjną lub ustalić, do jak stanowczego zachowania w trakcie trwania negocjacji może się posunąć. Kondycja finansowa pozwala także uzmysłowić sobie, do czego druga strona będzie dążyć oraz ustalić jej przewidywany poziom oporu. Niepomyślna sytuacja finansowa zapewne podniesie punkt oporu kontrahenta we wszelkich aspektach, które przedkładać się będą na jego przyszły zysk (kontrahent może dążyć do przeniesienia obowiązku transportu i rozładowania przedmiotu umowy na mocodawcę negocjatora, żądać poniesienia przez niego kosztów wydania towaru) bądź które powodować mogą powstanie po jego stronie roszczeń finansowych (poprzez dążenie do ograniczenia wysokości kar umownych, wyłączenie niektórych z rodzajów kar, wyłączenie dochodzenia roszczeń na zasadach ogólnych ponad kary umowne, w przypadku świadczenia pieniężnego ukształtowanie odsetek za opóźnienie na niskim poziomie).

Dane o kondycji finansowej kontrahenta można uzyskać za pomocą strony internetowej Ministerstwa Sprawiedliwości (https://ekrs.ms.gov.pl/rdf/pd/search_df), na której udostępniane są dokumenty finansowe podmiotów, wpisanych do KRS jak również odczytać z samego odpisu KRS, w którego Dziale IV znajdują się informacje o zaległościach w daninach publiczno-prawnych, ogłoszonej upadłości bądź otwartej likwidacji. Dobrą praktyką jest również uzyskanie informacji z takich źródeł jak Krajowy Rejestr Długów bądź Krajowy Rejestr Dłużników Niewypłacalnych. Przy negocjowaniu dużych umów warto skorzystać z wywiadowni gospodarczych, co jednak jest procesem czasochłonnym (nawet do kilku miesięcy) oraz kosztownym (do kilkudziesięciu tysięcy złotych).

Informacja o otoczeniu biznesowym kontrahenta daje odpowiedź na pytania w jakiej dziedzinie się specjalizuje, a w jakiej przejawia nikłą aktywność gospodarczą, na jakim rynku zawiera transakcje główne oraz poboczne, z jakimi partnerami współpracuje  oraz czy i jak zabezpiecza źródła swojego zaopatrzenia. Odpowiedzi na powyższe zagadnienia dają negocjatorowi informację o potencjale partnera, możliwości realizacji transakcji, a tym samym ewentualne punkty zapalne oraz o jego potencjalną linię oporu. Odpowiedź służy także informacją, czy zakładana transakcja mieści się w centrum działalności partnera, czy też przystępuje do jej realizacji niejako dywersyfikując swoją linię działalności oraz czy dysponuje odpowiednim potencjałem (technicznym, organizacyjnym, łańcuchami dostaw). Jeśli odpowiedź jest twierdząca, można zakładać że punkt oporu kontrahenta powinien się obniżyć, jeśli z kolei odpowiedź jest przecząca, spodziewany opór wystąpi raczej szybciej. Informacje na powyższe tematy zaczerpnąć można z odpisu KRS bądź wyciągu z CEiDG, w których widnieje przedmiot PKD kontrahenta, z informacji na branżowych stronach internetowych i informacji medialnych (z zachowaniem zdroworozsądkowego podejścia do informacji negatywnych).

  1. Ustalenie przedmiotu negocjacji i jego hierarchizacja

Po zdobyciu informacji o kontrahencie, negocjator powinien określić przedmiot negocjacji. Przedmiotem negocjacji są kwestie i problemy podnoszone przez negocjatora oraz te, które mogą być poruszane przez partnera. Dla ułatwienia negocjacji dobrą praktyką jest dokonanie hierarchizacji tych kwestii pod względem ich ważności, poprzez przypisanie im liczb, gdzie liczba niższa będzie oznaczała problem najistotniejszy, a liczba wyższa problem mniej istotny (np. 1 – cena, 2 – termin płatności, 3 – termin realizacji itp.). Do hierarchizacji ważności należy dodać hierarchizację konfliktowości. Zagadnienia, w których dostrzegana jest duża rozbieżność winny być negocjowane konkurencyjnie, w sposób zdecydowany i twardy, z kolei zagadnienia o nikłym stopniu konfliktowości można negocjować kooperacyjnie, poprzez wspólne wypracowywanie rozwiązań. Hierarchizacja powinna być przeprowadzona dla obu stron. Tak ustalony przedmiot negocjacji wraz z informacjami o partnerze stanowi bazę dla negocjatora, bez której negocjacje mogą okazać się fiaskiem. Ponadto pozwoli on wypracowanie korzystnej wymiany ustępstw bowiem ukaże, które zagadnienia istotne z punktu widzenia partnera mogą być wymienione na ustępstwa o niższej wadze.

  1. Ustalenie idealnego wyniku i punktu oporu

Określenie idealnego wyniku negocjacji bardzo dobrze ukazuje następujące stwierdzenie: „przygotuj idealną ze swojego punktu widzenia propozycję oraz dołóż do niej jeszcze trochę na swoją korzyść”, z kolei punkt oporu to wynik negocjacji, który jest absolutnie nie do przyjęcia i po dojściu do którego negocjator powinien odstąpić od dalszych rozmów. Ustalenie idealnego wyniku oraz punktu oporu ukaże cele, jakie oczekiwane są od przeprowadzonych negocjacji. Pomiędzy idealnym wynikiem a punktem oporu powinna zostać dokonana hierarchizacja celów, która może przybierać postać czterech zbiorów: 1. wynik oczekiwany (idealny), 2. wynik do zaakceptowania, 3. wynik nie do przyjęcia oraz 4. wynik absolutnie nie do przyjęcia (punkt oporu). Ogląd ten pozwoli uniknąć zawarcia niekorzystnego biznesowo kontraktu. „Walka” toczy się o wynik idealny, dopuszczając jednak wynik możliwy do zaakceptowania.

  1. Opracowanie alternatyw

Opracowywanie i uzgadnianie alternatyw rozwiązań jest kwintesencją procesu negocjacji. Przygotowując alternatywy rozwiązań kluczowym jest ustalenie ich dla trzech możliwych wyników tj. wyniku idealnego, możliwego do zaakceptowania oraz wyniku, w którym ukarze się punkt oporu. Stosowanie alternatyw jest niezbędne w celu zbudowania negocjacji opartych na wzajemnym zaufaniu oraz na wymianie ustępstw, albowiem co do zasady wynik bardzo korzystny dla jednego z partnerów będzie wynikiem nie korzystnym dla drugiej strony, a negocjacje winny być prowadzone do wyniku win-win, w których obie strony wygrywają dobrze podpisaną umowę i maksymalizację zabezpieczeń swych interesów z poszanowaniem interesów partnera. Negocjując, zawsze trzeba zostawić trochę miejsca dla partnera i jednocześnie trzeba być zawsze gotowym odejść od stołu. Dobrze przygotowany negocjator zawsze dysponuje kilkoma alternatywami rozwiązania danej kwestii i nie zamyka się na propozycje partnera.

Wybór strategii negocjacyjnej

W literaturze przedmiotu wyróżnia się trzy zasadnicze strategie negocjacyjne:

  1. rywalizacyjną,
  2. kooperacyjną,
  3. racjonalną.

Dobrze przeprowadzone procesy, ukazane powyżej, pozwolą na wybranie najlepszej z możliwych strategii biorąc pod uwagę sytuację kontrahenta, przewidywany przedmiot negocjacji oraz określony przez nas punkt oporu.

Strategia rywalizacyjna, zwana inaczej twardą jest stanowczym sposobem przedstawiania własnych żądań i dążenia do ich uwzględniania przez drugą stronę. Nie jest polecana jako rozpoczynająca negocjacje, gdyż neguje zasadę win-win i bardzo często prowadzi do ich zerwania. Można dopuścić jej zastosowanie w przypadku, gdy negocjacje zbliżają się do punktu oporu i nie widać możliwości odwrócenia tego kierunku. Styl twardy stosowany jest w większości przez monopolistów, którym odstąpienie od negocjacji nie jest w stanie wyrządzić większych szkód. Skuteczną obroną przeciw takiemu stylowi jest skierowanie rozmów w bardziej kooperacyjne rejony poprzez powtarzanie i uświadamianie wspólnych celów, oddzielanie ludzi od problemów i koncentrację na wspólnym wypracowaniu porozumienia.

Strategia racjonalna (kooperacyjna) zwana jest także strategią opartą na meritum. Negocjatorzy, którzy ją stosują koncentrują się przede wszystkim na dążeniu do optymalnego rozwiązania kwestii spornych. Wykazując się znacznym stopniem empatii potrafią postawić się w sytuacji swego partnera i dobrać alternatywy rozwiązań w taki sposób, by pogodzić sprzeczne stanowiska. W tym sposobie negocjowania kluczowym jest rozwiązanie sporu konstruktywnie, w przyjaznej atmosferze, skupienie się na wzajemnych interesach, nie na wzajemnych stanowiskach oraz dążenie do „tak”. W obecnym stanie wiedzy jest najbardziej pożądaną drogą do uzyskania konsensu.

Przygotowanie organizacyjno-techniczne

  1. Powołanie negocjatora/zespołu negocjatorów

Negocjacje powinny być działaniem drużynowym, dlatego też zaleca się by w miejsce negocjatora o mocnym charakterze powoływać większą liczbę osób, których głównym przymiotem jest umiejętność pracy zespołowej. Wyróżnia się dwojakie ustalenie składu negocjatorów. Pierwsze to zespół składający się z osób posiadających wiedzę specjalistyczną z zakresu negocjowanych zagadnień (prawniczą, techniczną, finansową), a drugi to zespół zawodowych negocjatorów, dla których w kuluarach specjaliści Ci pracują. To jaki skład zespołu winien być dobrany zależy głównie od specyfiki i wagi przedmiotu negocjacji oraz dynamiki i nagłości terminu ich zakończenia. Gdy termin nie jest naglący zasadnym jest powołanie w skład zespołu w większości zawodowych negocjatorów, gdyż mieliby oni swobodę w zasięgnięciu opinii specjalistycznych oraz w pełni wykorzystywali swe negocjacyjne kompetencje. W sytuacji pilności terminu zamknięcia negocjacji zaleca się powołanie w skład zespołu fachowców, którzy na bieżąco mogliby weryfikować propozycje kontrahenta, przedstawiać argumenty i alternatywy oraz podejmować decyzje. Co do preferowanej liczby negocjatorów przyjmuje się, że powinno ich być tylu, ilu jest niezbędnych do rozwiązania danego problemu, z tym że po obu stronach ich liczba powinna być równa.

  1. Przygotowanie miejsca negocjacji

W tym zakresie negocjujący mają do dyspozycji trzy możliwości. Negocjacje u siebie, w miejscu neutralnym oraz u partnera. Miejsce negocjacji jest bardzo ważnym czynnikiem wzmacniającym siłę negocjacyjną, poczucie komfortu i bezpieczeństwa. Zasadą jest doprowadzenie do negocjacji „u siebie”, bowiem ułatwia to zajęcie pozycji dominującej, a pełnienie roli gospodarza spotkania wywołuje u partnera wdzięczność za okazaną gościnność, co ułatwia uzyskanie ustępstw w kluczowych kwestiach. Ponadto rokując na własnym terytorium zespół negocjatorów nie musi poświęcać czasu i energii na poznawanie środowiska negocjacyjnego, a siły te może przeznaczyć na właściwy cel spotkania. Od strony czysto logistycznej negocjacje „u siebie” ułatwiają zespołowi negocjatorów błyskawiczne zasięgnięcie opinii specjalistów ze swojej organizacji oraz zmniejszają koszty procesu negocjacyjnego. Najtrudniejsze są negocjacje u partnera, albowiem wszystkie powyższe czynniki, będą  tym przypadku działały na niekorzyść naszego zespołu. Najbardziej profesjonalne jest negocjowanie na terenie neutralnym (np. w kawiarni, restauracji, wynajętym specjalnie ku temu pomieszczeniu), ponieważ obie strony znajdują się w takiej samej sytuacji i powinny mieć takie same poczucie komfortu. Jednakże od tej zasady jest wyjątek – terytorium neutralne może zostać zdominowane przez jedną ze stron, w przypadku gdy np. przejmuje ona rolę gospodarza spotkania, prowadzi je, płaci za posiłki i napoje. Organizując negocjacje zespół powinien zadbać o odpowiednie ich środowisko, tak by pozycja dominująca nie zniweczyła rezultatu jakiemu mają służyć. Miejsce negocjacji powinno być odpowiednio oświetlone, przewietrzone, temperatura w nim panująca winna oscylować w granicach 22oC – 24oC. Osoby wchodzące w skład zespołów negocjacyjnych nie powinny mieć narzucanych miejsc, lecz wybrać je same.

  1. Czas prowadzenia negocjacji

Czas rozpoczęcia spotkania wyznacza strona będąca jego gospodarzem. Nieodpowiednią godziną rozpoczęcia jest 13:00 – 14:00, albowiem w tym właśnie okresie dnia większość ludzi znajduje się w dołku energetycznym, powodującym rozkojarzenie i rozdrażnienie, co niekorzystnie odbije się na przebiegu spotkania.  Negocjacje najlepiej planować między godziną 09:00 a 11:00, bowiem w tym czasie większość ludzi znajduje się w lepszej kondycji fizycznej i psychicznej, są bardziej energetyczni i pozytywnie nastawienie, co pozwoli na wypracowanie właściwych rozwiązań. Spóźnienie na negocjacje traktowane jest jako lekceważenie partnera i może prowadzić do ich zerwania. W sytuacji losowej należy niezwłocznie zawiadomić partnera o przewidywanym czasie spóźnienia i jego przyczynach.

Opracowanie harmonogramu spotkania (spotkań).

Ostatnim z etapów przygotowania (się do) negocjacji jest ustalenie ich harmonogramu. Harmonogram powinien zawierać co najmniej datę, czas i miejsce spotkania negocjacyjnego, ewentualną agendę, wskazanie ilości i długości przerw w rozmowach, a przypadku rozbicia na kilka spotkań, powyższe informacje w odniesieniu dla każdego z osobna. W drobnym tonie jest przekazanie go partnerowi z takim wyprzedzeniem, aby mógł on się z nim zapoznać i zgłosić ewentualne korekty.

Negocjacje właściwe

Na tym etapie negocjator powinien mieć już wykonaną pracę w co najmniej 80%, co nie może jednak umniejszać tej fazie procesu. W czasie negocjacji właściwych następuje konkretyzacja przyjętej strategii negocjacyjnej oraz weryfikacja założeń. Nie sposób jest opisać przebiegu tego procesu bez odwołania do określonego stanu faktycznego, dlatego też zogniskowanie nastąpi tu na generalnych zasadach prowadzenia spotkania i zachowania się w jego trakcie.

Powitanie

Pierwsze wrażenie robi się tylko raz i od tej zasady nie ma wyjątków. Strony nie znają się, dlatego wyciągają daleko idące wnioski o swej postawie, wiedzy i autorytecie na podstawie tylko ubioru, sposobu powitania, postawy. Każdy z tych elementów musi być przemyślany. Podawać dłoń na powitanie należy w sposób zdecydowany, unikając zbyt mocnego i zbyt słabego uścisku. Niewłaściwe jest podawanie lub uścisk samych tylko palców, a także nerwowe potrząsanie podawanej ręki. Kontakt z dłonią partnera powinien być krótki i wyraźny.

Komunikacja niewerbalna w czasie negocjacji.

Jak podają badania jedynie 35% informacji w czasie bezpośredniego kontaktu przekazywanych jest w postaci werbalnej, a aż 65% za pomocą komunikacji niewerbalnej. Za pomocą języka ciała ukazujemy większość naszych uczuć i odczuć, nastroju i intencji, które nami kierują. Co ważniejsze, za pomocą komunikacji niewerbalnej informacje odbierane są przez partnera zdecydowanie wcześniej niż wypowiadane słowa. Zatem strój negocjatora powinien być schludny, czysty i w stonowanych kolorach.  Postawa powinna być otwarta, sugerująca brak napięcia, zainteresowanie partnerem i jego stanowiskiem, wrażliwość i empatię. Postawa otwarta charakteryzuje się nieznacznym odchyleniem tułowia do tyłu i lekko zgiętymi nogami w kolanach, łokciami oddalonymi od ciała i rękoma trzymanymi oddzielnie. Kontakt wzrokowy powinien być utrzymywany przez większość czasu, co wykazuje zainteresowanie rozmową. Unikanie kontaktu wzrokowego jest definiowane jako jeden ze stylów manipulacji negocjacyjnych i może zniweczyć nawet najlepsze zamiary i przygotowanie.

Zadawanie pytań

Pytania otwarte mają spowodować uzewnętrznienie się partnera, nie pozwalając na prostą odpowiedź tak lub nie. Zaletą tych pytań jest złagodzenie trudności w odpowiedzi na drażliwe pytania, a wadą z kolei może być oględność odpowiedzi.  Pytania zamknięte to takie, na które można odpowiedzieć jedynie tak lub nie. Nie zaleca się zadawania ich na początkowym etapie negocjacji, ponieważ mają charakter ubezwłasnowolniający i mogą odstraszać rozmówcę, a powinny być zadawanie na końcowym etapie negocjacji, w którym strony potrzebują jednoznacznych potwierdzeń uzgodnionych zagadnień i w którym nie ma już miejsca na oględne odpowiedzi. Pytania pozwalają na zdobycie informacji, których pozyskanie na etapie przygotowania się do negocjacji było niemożliwe, a ponadto stanowi sposób kierowania przebiegiem rozmów i przejmowania inicjatywy.

Niewłaściwe zwroty

Bardzo dużą rolę budowania negocjacji opartych na równowadze partnerów są zwroty, których należy używać. Zamiast mówić o przeciwniku, należy mówić o partnerze, zamiast o sporze – o wspólnym interesie, zamiast o problemie – o możliwościach, o rozwiązaniach.

Taktyka negocjacji

Taktyka negocjacji to rozwinięcie zakładanej w fazie wstępnej strategii. W pierwszej fazie po otwarciu spotkania zachowaj milczenie, to powinno zmusić drugą stronę do złożenia oferty jako pierwszej, co daje duże poczucie komfortu. Łatwiej bowiem jest odnosić się do złożonej oferty niż samemu ją składać. Zawsze rozpoczynaj od postawienia wygórowanych warunków, co pozwoli na stopniowe ich obniżenie ukazując dobrą wolę kosztem niewielkich ustępstw. Najważniejsze warunki przedstaw na samym początku, co sprawi, że każdy kolejny problem po rozwiązaniu poprzedniego będzie miał większe szanse na przeprowadzenie. Tak samo na początku przedstaw kwestie sporne, które dają perspektywę łatwego osiągnięcia konsensu. Sprawi to, że ich rozwiązanie da rozmowom rozpęd, a morale negocjatorów nie zostaną zburzone. Nie stosuj technik manipulacyjnych, wykrycie ich zburzy mozolnie budowane relacje, co w konsekwencji zniweczy zarówno cel negocjacji jak i może zamknąć drogę do współpracy w dłuższej perspektywie. Nie ma gorszego zamknięcia negocjacji jak zburzenie wzajemnego zaufania i poczucie rozczarowania. Każdy problem przedstawiaj jako wspólny, co spowoduje otwarcie się partnera i aktywne wspólne poszukiwanie rozwiązań.

Zakończenie

Jak wynika z powyższego opracowania, proces negocjacji nie jest prosty. Czasy, w których negocjator mógł sobie pozwolić na stwierdzenie „co będzie to będzie” i rozpocząć negocjacje bez przygotowania, niejako z marszu, odeszły już w przeszłość.  Dziś chcąc pojąc próbę negocjowania z partnerem i przekonywania do go swojego stanowiska, potrzeba wszechstronnego przygotowania merytorycznego i organizacyjnego. Strona, która to zaniedba, w najlepszym przypadku odejdzie od stołu z niepomyślną umową i niepewnością jej realizacji. Liczę, że odpowiednie przygotowanie do negocjacji i skuteczna strategia wdrażana poprzez odpowiednie zachowania w czasie właściwych negocjacji pozwoli na wypracowanie korzystnych dla obu stron rozwiązań nawet, gdy po drugiej stronie stołu zasiądzie „tłusty miś”. Na zakończenie chcę stanowczo podkreślić tezę, od której opracowanie te się rozpoczęło: negocjacje nie wybaczają niewiedzy i nieprzygotowania.

Szkolenia, webinary i konferencje